1. 只要坚持方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以通过自己的刻意练习，获得很多看起来传奇的能力。
(资料图片)
2. EMBA就是一群没有挣到钱的人教一群已经挣到钱的人怎么赚钱。
3. 能否赚钱这件事在很大程度上与机遇、勇气、情商有着更大的关系，所以很多没有怎么读过书的人能够毫无负担地成为暴发户，进而获得更强的信心和赌注。
4. 每个创业者所面临的问题和我当年一模一样。对人性缺乏基本的了解，不知道团队的生命周期，沟通时想怎么说就怎么说，除了任务指标之外，别的都无所谓。所以给自己和团队制造更大的痛苦是一定的啊！你只知道自己的玻璃心需要关怀，觉得别人都是女孩子、机器人。
5. 管理就是最大限度地激发他人的善意。
6. 我们只相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。
7. 领导力就是工具包。一点都不神秘，就是怎么和自己说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新……全是有工具，第一步，第二步，第三步。按照步骤做，一开始有点不适用，觉得不如随意发挥来得痛快，但时间一长，你就成为一个有领导力的人啦！查理芒格说打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打，你得学点专业技术，做其他的事也一样。如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。现在有一句话很流行，叫做，“勤奋的蓝毒”。对，不学习领导力工具，就是勤奋的懒惰。
第一章：80%的管理者能达到80分
前言：过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是像呼引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成给团队的战略合作者
8. 领导力是坐在教室里听课、看视频课程，或者读我写的这本书能学会吗？通常我在问这个问题时，有人会笑着摇头，也有人会起哄说“肯定不可能”。很奇怪，明知道领导力学不会，为什么有人还要花钱上类似的课程呢？其实大家的回答折射出两个问题：其一，领导力太重要了，人人都渴望拥有领导力；其二，虽然很多人心里觉得学不会，但因其很重要，一旦遇上某个走方游医故作神秘告诉他“我家有祖传的领导力的秘籍”，就会一边骂着“骗子”，一边抱着“死马当活马医”的心态报名上课！
9. 在大多数东方人看来，领导力是一种与生俱来的天赋，要么需要长时间的管理实践打磨而得。
10. 孔子最为人所熟知的教育理念有以下两点1、有教无类2、因材施教
11. 质量管理领域著名的“六西格玛”他的主要流程就是四步第一步、发现问题；第二步、分析问题；第三步、解决问题；第四步、反馈。
12. 西方的管理思维1、具体性和标准性2、思维方式，西方人善用分析思维，而中国人的悟道则长与综合思维。3.受众群体，普通人可以在西方人的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里悟道得道。
13. 工业社会的发展依赖于社会分工。
14. 时至今日，很多中国人多国外制造的东西依然格外青睐，这种“崇洋媚外”深层次的原因则是对外国人员、工艺、流程和管理水煮你的信任。我们深知他们的人员受过专业的培训，流程上游更好的要求，每一道工序都值得信赖。难道是西方人比普通中国人聪明吗？当然不是，真正原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。
15. 企业领导心心念念的“执行力”其实是一个伪概念，不属于规范的管理学概念，是培训课程市场化的产物。很多培训师知道，企业老板喜欢跟老板讲执行力，因此他们编出这样的概念，便于售卖他们的课程。那么“执行力”究竟是什么呢？执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力和老总的管理能力密切联系在一起。管理能力的强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。
16. 习惯于看眼色的员工在一些标准化的管理流程中甚至会有非常不适的感觉。
17. 提升领导力的四重修炼1、建立信任2，建立团队3，建立系统4，建立文化。
18. 刚上任的管理者分为两类：1.一类感觉很棒，有很强的成就感。2.一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。以上两种变化，区别第二类还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓没有深刻理解。
19. 在麦当劳的运营中，标准化是核心竞争力。麦当劳最重要的资产不是他的产品，而是他的门店。他的大多数门店已实现高度标准化，我们看到产出的是香喷喷的标准化的食品，其实本质上是标准化的团队！这些方式通过连锁加盟的方式产生巨大的增值空间。麦当劳的日常就是按标准做事，一切按标准走，这一点恰是大多数中国企业都做不到的。
20. 我们中国有很多劝人坚持的名言警句，比如“绳锯木断，水滴石穿”，遗憾的是在商业世界里却充满了急功近利！
21. 2014年，任正非在多个场合提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”完美诠释了下沉文化，让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑门、一言堂。
22. 企业文化是企业的价值观，信念等精神因素的结合。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别其他企业最高级的状态。企业文化的创建是一个需要漫长的过程，一旦建立，对于企业长期健康发展将会是有事半功倍的效果。
第二章：明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能干的基础，就是要看他培养多少能干的人。
23、说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两点；一是，完成任务；二是，通过别人。
24、管理者与普通员工的要求有很大的不同，一言一行的要求都要比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
25、卧龙凤雏，二者得其一可安天下。
26、任何一个团队的管理者都要明白，想要团队获得持续健康地发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免地会犯错，须知任何团队和个人的成长都要通过不断地试错才能获得。不犯错就不会发现自己在各方明存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任，独当一面。团队管理者，在培养人才的过程中，最大的挑战就是眼睁睁地看着员工犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
27、由于公司的规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在角色中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。1、下层执行，使命必达；2、中层管理，面面俱到；3、高层领导，营造氛围。
28、水至清则无鱼，人至察则无徒。
29、如果你是初级管理者，核心任务就是完成任务，取得信任；终极管理者辛苦些，需要解决问题，又要营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来完成目标。
30、我们身为管理者，要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。为什么有的人成为管理者之后，给团队的关系反而不好了呢？因为他们当上管理者之后，行为细节被放大了。原来作为普通员工能够被理解的错误，变身为管理者之后就会产生很坏的影响。
第三章：构建游戏化组织，让工作变得更有趣伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，然工作变得有趣，或许是一个不错的方法
31、要想组建一支优秀的团队，第一步，就是要设定宏达的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏达，决不能局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活，世界进步等相结合。
32、将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者，需要不断的优化规则，包括团队激励机制、财务结算方式和授权方式等需要不断地提升。传统管理方式下，员工要对上司负责，工作进度要向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失；而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用可以讨好管理者，工作效率就会大大提高。
33、而对游戏的出品方来说，一款游戏是否成功，跟他的反馈机制是否完善有很大的关系。
34、及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对工作成员工作的及时反馈，即是对员工以往工作的极大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指引指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚，撞一天钟”，消极对待，最后受损的还是企业自身。
35、员工和企业相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。
36、日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型，指那种无论做什么事情都很有干劲的人；点燃型，指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人；阻燃型，指那种外界无论如何变化，都很难激发内在动力的人。
37、人力资源在招聘的时候最常犯的错误就是把公司说得太好。招聘环节过分提高员工对企业的期望值，结果期望值越高，失望值就越大。简单来说就是，本来说好要给我两颗糖，现在你却给我一颗糖，那我自然也做一颗糖的工。因此，对员工期望值设置是否合理也是团队管理能力高低的一个表现。在招人的时候要坏一点，最好将丑话说在前面，比如公司的业务做起类又苦又累，时间长还没有加班费，但是公司的前景是远大的，等等。如果说成这样，还有员工要留下来，那留下来的员工，就是和企业目标高度一致的人，这样的人才是可以和企业一起成长，一起改变世界。
第四章：理清关系，打在团队一致性
团队不应该被称为“家”，而是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终的胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
38、企业要将员工视为投资人，员工为企业的成长，投资最宝贵的资源－时间，因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升，变得比以前更好。企业管理者严格管理员工，就是为了提升员工的职场价值。
39、员工进步跟管理者的严格管理有很大关系。管理者一定要知道让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气、只有员工不断地进步，团队才能获得长足的发展，最终赢得比赛。从现在开始，理直气壮地管理员工吧！团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快的增值，拥有更前的职场竞争力。时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年后，时间会给他们答案。
40、你永远无法叫醒一个装睡的人。
41、人是企业最宝贵的资源，无论是在职员工还是离职员工，只要与企业相遇过，就一定会为企业发展创造价值。成为一个优秀的管理者，是要的条件就是重视人，培养人。
第五章：用目标官人，而不是人管人
目标是一切管理者的基础和开始、对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展额最大驱动力。
42、企业管理说到底就是目标管理。
43、1、方向型目标；2、过程型目标、3、理性型目标。
44、我发现很多中国企业家，在做一个项目时，首先考虑的是赚多少钱，而很多日本企业家的思考原点是能为世界做出什么贡献。所以任天堂的老板手上有几百亿的时候，也没有做房地产，只专注于游戏产业，这是赢的根本。
45、方向部队，努力白费。诺基亚的方向是生产出更实用的手机，而苹果的方向是生产出更智能的手机。对错是非，时间已经给出最明确的答案。
46、目标管理的四大难题：1、成员参与度不够，执行积极性不高；2、资源匮乏；3、目标拆分不合理；4、目标总在变。
47、作为员工，如果没有更高层次的追求，就会在低层次中跟团队管理者斗智斗勇，一追求利益的最大化。
48、明确量化的目标才是好目标：1、明确具体；2、可量化；3、可接受，可实现；4、相关性，符合实际；5、有时间限制。
49、团队管理者，在制定目标时，传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正地理解并接受。
50、套用公式制定目标：目标=动词+任务+指标+目标。
第六章：利用沟通视窗，改善人际沟通
人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效够哦同就是这四个象限的有机融合。
51、沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通技巧和理论，也被称为“自我意识的发现－反馈模型”。沟通视窗可以分为隐形象限、盲点象限、潜能象限和公开象限，涵盖了管理者日常管理的所有内容。
52、人际交往中，最基本的礼仪就是给被人留一定的空间，不要随便打听别人的隐私。
53、书有未曾经我读，话无不可对人言意思是，我没有读过的书很多，但是没有什么话是不能对吧别人讲的。
54、我相信很多人面对喜欢的人是不敢表白的，害怕被拒绝，多年以后回想起来觉得当时为什么那么傻，话说出来又不会怎么样。当年的你跟现在的你最重要的区别，恐怕是现在的你明白这些“不好意思说”其实没有什么意义，人们应该勇敢地追求自己的最爱。不然，不至于到现在还过光棍节，对着佳人倩影暗自神伤。
55、花开堪折直须折，莫待无花空折枝。
56、知识的诅咒：每个人都认为自己过去学到的东西是正确的。但实际上，过去的知识，成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战让自己不太舒服的领域。被知识“诅咒”的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱，把自己关进去。其实，真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦虚，不以自己的经验去评判任何东西。
57、给孩子完整的爱不仅需要一颗真诚的心还需要不断学习爱的能力。
58、了解知识的诅咒，我们会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中，我们需要不厌其烦地向员工传达我们的共同的愿景。
59、绝怜高处多风雨，莫道琼楼最上层。
60、你眼中的缺陷，在别人看来可能是优点。话句话说，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目的更正。
61、当一个团队中的人数很少的时候，管理者的眼光很重要。当人数很多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
62、靠成员怕约束的行为叫作管理，靠成员信任和尊重来约束的行为才叫作领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。
第七章：学会倾听，创建良性的交流通道倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中，要对信息进行解析，并给我积极的回应。
63、夫运筹帷幄帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何、连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我禽也。
64、因此，成为一名优秀的管理者的前提木就是通过认真倾听，与员工建立情感账户。只要做到这一点，无论什么时候，与员工沟通都会变得非常顺利。
65、两个人谈话时，先说话的那个人会在谈话前5秒开始像我要说什么；开始谈话之后，另一个人就会在5秒内开始思考对方下一句要说什么。换句话说，在5秒之后，聆听者实际上一直在构思自己要说的话，对方的大部分都没有听清。而一个善于沟通的人，也只是将这个时间延长至30秒而已。
66、姿态优美不是重要的，重要的是实时反馈。
67、在公司日常的管理中，信息确认必不可少。管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息地点绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。
68、美国一项研究表明，日常交流沟通时，语言传递的信息只有7%。其他诸如声调、表情等占到93%。因此，管理者倾听员工谈话时，不能只关注语言，还要关注非语言的其他信息，尤其是肢体动作。这样有助于管理者充分了解员工的想法。比如两个人说话是其中一方忽然身体后仰，这就说明他不同意你的观点，你会发现他的回答比较敷衍。身体的距离代表心里的距离，身体离得越远，两个人的心里距离也就越远。
69、人们认为情绪会影响我们的行为，殊不知我们的行为反过来也会影响我们的情绪。
70、在亲子关系中如果家长感觉非常痛苦，那一定是沟通方式出了问题。如果正确的方式沟通，教育孩子的过程会非常开心、非常有成就感。
第八章：及时反馈，让员工尊重你，信任你
激励可以让员工的业绩翻倍，训斥会让员工陷入低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。
71、管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应将及时反馈视为日常管理中重要内容，他可以确认员工过去的工作成果，知道未来的工作方向，使员工保持积极的工作状态。员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。单子啊日常运营中，大多数企业都有一个很不好的倾向，那就是用考评来代替指导和沟通，对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够。
72、但是作为管理者，我们要知道，在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。什么是突然的惊喜呢？就是一年下来你都没有说我哪里不好，结果年底考评你告诉我不合格。平时见了面都是你好我好大家好，结果到了关键时刻，你翻脸了。这是最让员工反感的。请记住，企图用绩效来代替反馈，最后的结果适得其反。让我们来分析一下其中的原因。打个比方，绩效考核和反馈其实相当于学生时期的期末考试和平日辅导。如果一个学生期末考试的成绩考试不合格，但是平日里没有人告诉他某一类的题目他的解题方式存在问题，那他是否会埋怨老师？难道老师的职责就只是期末考试阅卷吗？显然不是。作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，组好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从。有的公司甚至会用罚款的方式来代替沟通和反馈，但是大家想一想，有没有听说哪个公司靠员工罚款来提升业绩的？绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以分为两个方面来解读：一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。员工的工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此，管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题，同时也要反思自己的管理方式是否存在问题。用简单的绩效考核代替工作反馈，用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害的是员工的积极性，牺牲的是企业的发展时间，对于企业有百害无一利。我们需要认识到，管理者的职责之一就是帮助员工成长，顺利完成工作，而不仅仅是制定各种绩效考核指标去衡量员工，将它们分为三六九等，评头论足。如果我们可以设身处地地站在员工的位置上思考，不难发现一个事实：对于指导和反馈，员工是有着非常迫切的需求的。
73、员工需要通过反馈来总结过去和指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证，团队方向始终一致。绩效考核的结果时员工和管理者都需要承担责任，一个普通的管理者会使绩效考好成为员工的噩梦，而一个受到员工尊重的管理者会让绩效考核皆大欢喜。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。如果管理者和员工之间建立起足够的尊重和信任。管理成本就会大大降低，就是绩效考核的要求较为严格，员工也不会介意，反倒会千方百计地通过考核。但是反观中国很多企业，如果管理者为员工制定了稍微严苛一些的KPI，结果一定会激起员工的愤恨之情，员工会感觉管理者只看重结果而不是看重个人潜力。这就反映出，如果没有足够的尊重和信任，绩效考核就会变得非常敏感，管理成本自然也会大大提升。
74、鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。一般而言，反馈分为两种，一类是鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫做纠正调整式反馈，即反面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做错是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。
75、我们根本不是理性的人，很多决定都是稀里糊涂的状态下做出的感性决定，崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。
76、我们做决定之前一定要问问自己，这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要。认为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。被人的一个眼神、有一个动作，就有可能在我们大脑中产生不客观地推理。比如说，一个熟人迎面走来，没有打招呼，我们就会生气感觉这个人没有礼貌，或者这个人不喜欢我。但实际情况可能是，他没有戴隐形眼镜、昨晚没睡好，加班了，走神了等各种情况。我们不要因为自己的好恶对别人进行推理，然后自己生气。
77、反馈分为正面反馈和负面反馈。在员工业绩突出时，管理者的正面反馈可以分为三个层次：1、零级反馈，无动于衷2、一级反馈，给予赞扬。3、二级反馈，表扬并告诉他原因。
78、女为悦己者容，士为知己者死，有功不赏历来是管理者中大忌。在现代商业中，机会和平台比过去的“铁饭碗”时代多太多，“此地不留爷，自有留爷处”当员工从你的功臣，成为其他团队的抢手货时，后悔已于事无补。
79、金钱的两个特点1、衰减：金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低，人们总是希望挣越来越多钱，一旦不能增加就会感到失望。2腐蚀：金钱会让很多事情丧失其本来的意义。一件有意义的事情一旦跟金钱挂钩，就有了“铜臭味”，并让一部分追求精神层面的人自动远离。这就是有可能给员工发钱之后，他反而不愿意继续做原来的工作的原因。因为金钱使这件事丧失了它本来的意义。
80、实际上，塑造员工行为的最佳时机是员工做对事的时候，即需要加强正面反馈的时候。作为管理者，我们需要让员工明确明白，他做什么事会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量的时间让员工明白做什么会被批评。
81、负面反馈不可怕，避免员工情绪反弹的重点不在于反馈的内容，而在于反馈的方式。管理者应该尽量避免带有明显主观色彩的词汇。比如，避免使用这类“你总是”“你从不”等字眼。要知道，无论何种事实，一旦带上这类词汇，都会变成管理者的主观感受，从而引起员工的情绪反弹。
82、如果只是其乐融融，团队也是非常危险的，团队更应该像一支球队，为了共同的目标奋斗。这就是管理者在团队中营造自尊自强的氛围。这就是负面反馈存在的理由。企业的正常运转需要规章制度，也需要管理者运用手段，不断强化这些制度的存在感。但是一个优秀的管理者更加倾向于培养员工的自主性、自觉性、自律性。
83、管理没有绝对的对和错，只有对自己的团队是否适合。
第九章：有效利用时间，抗拒无效努力
管理者只有科学安排好事物的处理顺序，才能使工作效率提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意能力，以提高整体决策的效率和质量。
84、管理者最重要的任务，就是培养带领员工成长。
关键词：
